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Comment travailler en équipes et types d'équipes

Comment travailler en équipes et types d'équipes

Travail d'équipe

Presque tout le monde veut être efficace dans son travail et être reconnu par les patrons et les collègues comme de bons professionnels. Cette motivation existe et, cependant, peut rarement se développer pleinement. Les plaintes courantes sont:

  • "Le patron ne considère pas mes idées."
  • "Les partenaires ne pensent qu'à leurs propres intérêts."
  • "Nous sommes désorganisés."

Quelques idées à garder à l'esprit:

  • Faire équipe, c'est communiquer avec chaque personne.
  • Il ne communique avec chaque personne que lorsque nous souhaitons connaître et partager des informations, des efforts, des succès et des illusions.
  • Il y a des façons de conduire et des façons de jouer au sein de l'équipe qui sont très nuisibles.
  • Malgré les revers, pour lesquels la vie de chaque équipe passe inévitablement, vous pouvez maintenir une attitude positive qui vous apportera de nombreux avantages à long terme.
  • Vous pouvez acquérir des compétences spécifiques qui aident généralement à fusionner les équipes de haute performance.

Le contenu

  • 1 équipes de haute performance
  • 2 Les éléments de base qui composent un appareil
  • 3 Équipement en expansion
  • 4 Équipe en régression
  • 5 Équipe en conflit
  • 6 Équipe stable
  • 7 Motivation
  • 8 Les étapes vitales d'une équipe
  • 9 La dynamique des équipes performantes

Équipes de haute performance

En tant qu'êtres humains que nous sommes, nous devons être reconnus par les autres, nous sentir utiles et appréciés. C'est pour ça qu'il a de la chance de pouvoir travail d'équipe, car en plus de gagner notre pain, nous avons la possibilité de nous enrichir en tant que personnes. Y a-t-il quelque chose de plus important à apprécier en travaillant? Ces heures représentent peut-être 60% de notre journée, de notre vie ... Il est donc essentiel de créer un environnement de travail idéal pour atteindre des niveaux de productivité satisfaisants, mais aussi pour être un peu plus heureux. Il existe une relation proportionnelle entre la productivité d'une équipe et le confort de chacun des membres qui la composent.

Un groupe de professionnels peut partager un espace physique sans vraiment travailler en équipe. Ensuite, nous parlerions de GROUPE. Le travail d'équipe peut être défini comme: "Une activité ou un objectif pour lequel la réalisation de différentes personnes doit concourir." Ceci signifie que:

  1. Il existe un besoin mutuel de partager certaines compétences ou connaissances.
  2. Les professionnels d'une équipe se complètent dans leurs profils.
  3. Mais ils doivent aussi avoir une relation de confiance, pas forcément d'amitié, une confiance qui leur permet de se déléguer au concours du partenaire, et de partager leur travail sachant que «l'autre» remplira sa part.

Les éléments de base qui composent une équipe

  • Le type de professionnel qui l'intègre et le type d'activité.
  • Cohésion entre ses membres.
  • Productivité et capacité de travail.
  • La créativité et la responsabilité personnelle qui peuvent se développer.
  • Les exigences externes qui les atteignent.
  • Le soutien et les moyens disponibles pour répondre à ces exigences.

Une équipe travaille sur la base objective des demandes qu'elle reçoit et des services qu'elle propose, et sur une autre base subjective: l'interdépendance et la confiance entre ses membres. La confiance vient après une période de connaissance mutuelle, de mise à l'épreuve des capacités techniques et de la qualité humaine des différents membres. Le prestige de chacun se dégage, son capital le plus précieux dans la vie de l'équipe. La confiance et le prestige sont étroitement liés: le premier exprime un sentiment qui naît dans la relation interpersonnelle, le second la valeur technique avérée.

Nous définissons une équipe performante comme capable d'optimiser les ressources à sa disposition (matériel et humain) pour produire des biens ou des services supérieurs à la moyenne produits par des équipements similaires. Une équipe de haute performance le sait rarement. On peut s'appuyer sur plusieurs critères pour affirmer qu'une équipe se situe dans la gamme haute performance:

  • Il répond aux exigences de productivité avec des ressources humaines ou matérielles inférieures à celles d'autres équipements similaires.
  • Le moteur du groupe est la majorité de ses membres: il n'y a pratiquement pas de personnes gravitant à la périphérie, ou clairement rejetées pour leur manque de qualité technique ou humaine.
  • L'équipe améliore les procédures existantes afin d'obtenir les mêmes résultats avec moins d'effort.
  • Elle se caractérise également par l'invention de nouvelles procédures, dans un processus de changement permanent. Acquérir donc la routine de l'innovation.

De bons professionnels font de bonnes équipes mais aussi de bonnes équipes font de bons professionnels, ce qui à long terme implique un enrichissement social.

Vous travaillez probablement déjà en équipe, votre équipe a trois aspects clés qui le décrivent:

  1. Le moment où l'équipe vit: est-ce une équipe animée, désireuse d'avancer, avec de nouveaux projets et une grande créativité? Ou au contraire, est-ce en régression?
  2. La dynamique interne de l'équipe: est-ce une équipe qui vient de démarrer ou au contraire est dans sa maturité? Les articles sont-ils bien distribués?
  3. L'orientation de base de l'équipe: l'équipe est-elle orientée vers la réalisation d'avantages personnels, ou plutôt vers l'obtention de produits ou d'objectifs?

Examinons successivement les trois aspects à partir du moment où se situe votre équipement:

Extension de l'équipement

L'équipe en pleine expansion Il a de nombreuses exigences externes et des moyens suffisants pour y répondre. Les membres qui le composent sont unis par nécessité, par simple survie, car sinon ils ne seraient pas à la hauteur des circonstances. Habituellement, les gens sont excités par l'attente des avantages, mais que se passe-t-il lorsque cette attente n'existe pas? Dans de tels cas, leur motivation gravite autour de la peur de l'autorité (et / ou du licenciement), parce qu'ils souhaitent maintenir ou gagner du prestige, ou parce qu'ils pensent que leurs efforts seront récompensés à l'avenir. Les équipes en expansion sont souvent perçues comme des équipes qui ont à peine le temps de traiter les relations interpersonnelles. Vous vivez dans la limite du fardeau. Le chef de groupe apprend à déléguer presque par la force et les différents membres peuvent développer leurs capacités avec une grande marge de manœuvre et de créativité. C'est un avantage mais aussi un inconvénient, car cela conduit souvent à des activités non coordonnées, quand il ne s'agit pas de dupliquer les efforts. Une équipe ne peut rester indéfiniment en expansion sans établir un équilibre entre l'effort et le prix.

Équipe de régression

L'équipe de régression peut être parce que leurs capacités dépassent les exigences ou parce qu'ils sont incapables de répondre à ces exigences. Dans le premier cas, nous ferions face à une équipe où vous devez redimensionner le modèle. L'équipe de régression est une équipe démoralisée, où la productivité n'est plus au nord de leurs préoccupations. Les membres les plus créatifs et les plus actifs sont considérés avec suspicion.

Équipe en conflit

Une équipe peut être combattu pour des raisons nombreuses et variées, mais presque toujours parce qu'il y a un déséquilibre entre:

  • Ce qui est donné (ex: travail) ou peut être donné (par exemple: créativité), et ce qui est reçu (en général: salaire) ou nous pouvons partager (par exemple: prestige).
  • Ceux d'en haut et ceux d'en bas, c'est-à-dire ceux qui gouvernent et ceux qui obéissent, ne se comprennent pas.
  • Ceux de droite et ceux de gauche (dans un sens de cliques) ne sont pas compris.

Équipe stable

Après quelques années presque chaque équipe parvient à stabiliser sa situation. Certains travaillent seuls: les tâches sont si claires, les exigences sont si régulières et le système de rémunération et d'incitation si serré qu'ils ressemblent à une horloge parfaitement calibrée. Lorsque vous devez travailler plus, tout le monde sait quel est votre rôle, ce que l'on attend de lui ou elle et les avantages que vous retirerez du surmenage.

La motivation

Ouais La clé d'une équipe est la motivation de ses membresComment conjuguer les volontés et augmenter cette motivation pour assurer des équipes performantes? A l'exception des équipements dans des conditions de travail très bien planifiées, la quasi-totalité d'entre eux peut être dans la catégorie stable ou contestée selon:

  • Le Team Manager.
  • La présence de conflits interpersonnels.

Les conflits interpersonnels apparaissent presque toujours parce qu'il y a de "bonnes raisons" à cela. La première chose qu'un chef d'équipe doit réaliser n'est pas tant que son peuple soit motivé, mais simplement qu'il ne se bat pas! Votre première étape, et la plus importante, devrait être de limer toutes sortes de bords rugueux, presque toujours le résultat de la tension organisationnelle à laquelle l'équipe est soumise. Les trois étapes initiales pour motiver sont:

  1. Établir des relations positives entre les gens.
  2. Chaque personne doit occuper une place dans l'équipe.
  3. Faire preuve de discrimination contre ceux qui ne se conforment pas.

Atteindre des relations de qualité entre les membres C'est très important pour une équipe c'est pourquoi nous vous invitons à aborder une auto-évaluation:

  1. Lorsque vous allez au travail, saluez-vous vos collègues de manière personnalisée?
  2. S'agit-il exclusivement d'une partie de l'équipe ou a-t-il des conversations amicales (même si elles sont brèves) avec la majorité?
  3. Si vous mangez avec vos camarades de classe, parlez-vous exclusivement de travail?
  4. Des petites célébrations sont-elles organisées lorsque des mariages, des naissances ou d'autres événements notables ont lieu?
  5. Essayez-vous d'apprendre de vos pairs et de vos subordonnés?
  6. Lorsqu'une personne expose une idée nouvelle, sa première réaction est-elle défensive (prévention) ou, au contraire, essaie-t-elle de trouver l'aspect positif de la proposition?

La grâce d'un manager / coordinateur / superviseur est d'accueillir chaque personne au sein de l'équipe. Une personne appréciée est une personne encline à coopérer. Dans une équipe où chaque membre a une parcelle de pouvoir reconnue et respectée de tous, l'estime de soi augmente. Ce complot peut être ou non une parcelle de responsabilités rémunérées, et même parfois ce ne sera même pas une responsabilité spécifique: il peut s'agir d'un statut officiel d '"expert en la matière".

Le troisième point est d'avoir une politique d'incitation discriminatoire. Il n'y a aucune incitation lorsque le prix (quel que soit ce prix) est pris par le travailleur ou le paresseux. Discriminer avec sérénité, en essayant toujours de différencier les émotions des réalités, sans être emporté par le ressentiment, et leurs actions indiqueront au reste de leurs camarades de classe quelles sont les attitudes récompensées, les attitudes qui "s'associent" et, au contraire, celles qui leur nuisent. .

Les étapes vitales d'une équipe

Les équipes passent par différentes phases qui déterminent largement leur cohésion et leurs performances. On peut distinguer une situation de départ.

La meilleure situation de départ possible serait lorsque:

  • Une équipe est constituée du libre arbitre de ses membres, c'est-à-dire parce que ses composants ont été choisis parmi eux en fonction de l'affinité interpersonnelle et de la capacité technique.
  • Ils initient une tâche sous le regard d'une agence, d'un chef ou d'un public désireux de la sanctionner positivement ou négativement.
  • Ils bénéficient d'avantages par rapport à la qualité et à la quantité de travail effectué.

La pire situation serait lorsque:

  • Nous sommes en présence d'une activité monotone, routinière et anonyme, où la valeur ajoutée des décisions individuelles est quasi nulle.
  • La composition de l'équipe évolue sans aucun critère d'aptitude et sans que l'équipe ou ses responsables aient un pouvoir de décision.
  • Il n'y a pas de pénalités: ni positives ni négatives, ni un avantage économique lié à la productivité.

Eh bien, cette équipe commence à marcher: nous sommes dans leenfance d'équipe. Les jeunes équipes (comprendre les jeunes non pas l'âge chronologique de leurs membres, mais le temps de contact entre différentes personnes) devraient s'efforcer de passer d'un simple groupe à une équipe. Former une équipe est une tâche qui nécessite un effort volontaire et conscient, un effort pour surmonter les défis suivants: a) Établir des liens interpersonnels de coopération, d'affection et de hiérarchie. b) Progrès dans la définition des objectifs et des buts. c) Prendre des décisions, les accepter et… les mettre en œuvre de manière cohérente! d) Être conscient des processus qu'ils mettent en œuvre, les analyser, décider qui ou qui sont responsables (ou propriétaires) de ces processus et déléguer la confiance de l'équipe pour exécuter ces processus.

La personne qui répond aux appels est propriétaire du processus: le service client par téléphone. Mais cette personne sera motivée non seulement parce qu'elle est reconnue comme responsable de ce processus, mais parce qu'elle participe à une éthique (bonté morale du message et par extension de qui agit comme source d'information ou de persuasion) collective caractérisée par l'effort et la fierté de Sentez-vous partie d'une «bonne équipe». L'Ethos collectif peut se construire à partir de l'égoïsme ou de la solidarité:

  • De l'égoïsme lorsque le profit et la compétitivité des membres sont stimulés.
  • Partir de la solidarité lorsque les motivations du groupe, les profits et le prestige obtenus par l'équipe dans son ensemble sont stimulés.

Les êtres humains trouvent des raisons à l'effort de trois sources: gain matériel, appartenance à un groupe ou croissance personnelle. Celui qui conçoit la vie d'une équipe doit décider quelle partie de la chimie de notre condition humaine va être stimulée, afin d'atteindre l'effort et la cohésion, et évoluer vers une équipe stable et mature. Une équipe arrive à maturité lorsque ses composants cessent de ressentir le besoin de s'affirmer. Votre place est dégagée.Chacun a son rôle et un système de relations autour d'eux. Les équipes matures se distinguent car elles recoupent des rôles formels (hiérarchies) et un réseau de relations affectives. Ce réseau affectif nous fait nous sentir «entre amis» ou «entre techniciens», nous rapproche les uns des autres et nous éloigne des autres. Le réseau émotionnel des équipes matures explique presque toujours les appels "agendas cachés"Les agendas cachés sont des intérêts ou des objectifs qui ne peuvent pas être mis sur la table car ils ne sont pas accessibles au fond. Ils répondent à des querelles, des rancunes, des ambitions, des vengeances, des préjugés, des conflits historiques ou des désirs contraires aux objectifs explicites du groupe, ou à la règles que l'équipe a dotées Elles peuvent être dirigées contre le responsable du groupe ou contre d'autres partenaires ou groupes de partenaires.
Les agendas cachés peuvent conduire à:

  • Se bat pour le leadership de l'organisation.
  • Envie des pairs
  • Résistance à la tâche, ou pour changer une procédure.
  • Des rumeurs pour saper la cohésion de l'équipe.

Que pouvons-nous faire lorsque nous sommes victimes d'agendas cachés?

  • IGNOREZ-les si leurs effets sont limités ou affectent une petite partie du matériel, et en tout cas lorsque nous anticipons qu'ils auront une durée de vie forcément courte.
  • SILENT COMBAT, basant la contre-attaque sur les relations interpersonnelles qui isolent la composante principale de l'équipe de l'agenda.
  • RATIONALISER LA SITUATION, en faisant appel au sens de la maturité de l'équipe pour ne pas être influencé par les émotions négatives d'une partie de ses membres, mais toujours avec des allusions impersonnelles à des agendas cachés.
  • LETTERS MOUTH UP, c'est-à-dire dévoilant publiquement des opérations de harcèlement et de démolition. Cette stratégie doit être réservée aux moments de nette supériorité, et présente l'inconvénient de nuire à l'estime de soi de ceux qui perdront.

La dynamique des équipes performantes

Vous ne travaillez pas avec des personnes intrinsèquement bonnes ou mauvaises: les relations interpersonnelles et intra-équipes ne naissent pas, elles se font à chaque instant. Et donc la première condition pour réaliser des équipes performantes est d'ajuster leur analyse aux causes primaires, secondaires et tertiaires qui sont à la base des difficultés et des conflits. Quelle est l'analyse des causes primaires, secondaires et tertiaires?

  • Une cause principale ou principale: une personne qui est spécifiquement en retard au travail ou qui ne lutte pas ou qui ne se bat pas ... et qui agit de cette manière motivée par ses "raisons" ou ses "intérêts".
  • Une cause secondaire ou organisationnelle: il n'y a pas d'horloges qui contrôlent l'entrée et la sortie des employés, il y a peu d'intervention dans les conflits qui surviennent entre les travailleurs, il n'y a pas d'entretiens de performance, ...
  • Une cause tertiaire ou de conception: un ou plusieurs systèmes ne fonctionnent pas correctement. Par exemple: il n'y a pas de système d'incitation à la performance ou ce système présente de graves erreurs de conception.

Il ne suffit pas de considérer la valeur d'une personne dans l'abstrait ... nous devons le vérifier dans et pour cette équipe particulière. Une équipe performante commence dans la phase de sélection: le même processus de sélection doit "expliquer" aux candidats le type d'effort qui leur est demandé, le type d'environnement de travail pour lequel ils parient. Un bon processus de sélection est le meilleur cours préparatoire pour entrer dans l'Ethos, c'est-à-dire dans l'effort et la philosophie d'une équipe performante! Prendre soin du travailleur, c'est prendre soin de la relation que ledit travailleur établira à son tour avec l'environnement. Les membres d'une équipe ont tendance à être regroupés par affinités: en général, il est bon que de telles affinités surviennent. Par contre, quand on mélange ceux qui selon nous sont de "bons" ouvriers avec d'autres "médiocres", avec l'espoir que les premiers infecteront leurs vertus dans les seconds ... on pourra obtenir exactement l'équation inverse, en fonction de nombreux facteurs et un peu trop de chance Les conflits sont inséparables de la condition humaine. Vous devez les affronter naturellement, sans drame, en appliquant les règles suivantes:

  • En général, essayez de faire en sorte que la personne elle-même soit confrontée aux situations de conflit qui se sont produites.
  • Lorsque quelqu'un se plaint d'une troisième personne, évitez de dire: «Je vais lui en parler» et dites plutôt: en avez-vous parlé avec elle? Quand prévoyez-vous de le faire?
  • Lorsqu'il y a une situation de confrontation claire entre deux personnes, évitez d'être au milieu et détournez leur colère vers vous, afin de régler leurs différends.
  • Lorsqu'il y a animosité d'une partie de l'équipe envers une personne en particulier, et qu'il y a des raisons à cela, nous essaierons de créer des situations dans lesquelles cette personne pourra retrouver un certain prestige, sans être obligée de rendre service.
  • Lorsque deux groupes de personnes sont confrontés, essayez de ne vous impliquer dans aucune des parties, mais si cela est impossible, essayez de changer les préjugés de vos amis avant ceux de vos ennemis.

Vous avez un soulagement de l'équipe dans votre esprit: les vallées de l'équipe sont les gens qui "comptent peu"; les montagnes, celles que vous appréciez comme "clés". L'une des tâches pour assurer la cohésion de l'équipe est de parler et de communiquer avec les vallées de l'équipe, afin de faire correspondre le terrain avec les montagnes. Vous pouvez faire de vraies découvertes, entre autres parce que certaines vallées comptent vraiment beaucoup dans la vie de l'équipe et vous ne l'avez peut-être pas réalisé. Voyons maintenant les différents rôles que l'on peut trouver au sein d'une équipe:

  • RÔLE DU CONDUCTEURIl s'intéresse à la stratégie, à la voie à suivre. Fixer des objectifs Réunions, discussions modérées. Évitez les querelles personnelles. Se compromet. Encouragez le groupe. "Nous sommes tous responsables."
  • PAPIER ORIENTÉ DEVIS Technicien processus Esprit pratique: aller droit au but. "L'important, ce sont les résultats." "Même si vous vous sentez mal, vous êtes avant tout professionnel." "Moins de philosophie et des choses plus concrètes".
  • PAPIER ORIENTÉ À LA COHÉSION Encouragez les réunions. Offrez des "caresses" aux gens: "à quoi vous ressemblez", etc. Harmonisez les groupes et essayez de faire participer tout le monde. Organisez des événements sociaux. Donne des nouvelles: "Fulanito attend un bébé". Solidarité avec les faibles du groupe.
  • PAPIER ORIENTÉ AUX AGENDAS CACHÉS "Ça ne peut pas marcher." "D'autres personnes feraient mieux." "Cette entreprise est un désastre." "Les patrons sont les patrons et sont là pour nous ennuyer."

Les équipes performantes ont besoin d'un équilibre entre les devoirs et les papiers de cohésion. En général, il est plus difficile de trouver des personnes qui savent fusionner que des personnes axées sur les tâches. Il y a beaucoup de gens capables de travailler dur, mais très peu sont formés pour rendre leur environnement agréable. Quant au rôle du conducteur, il devrait être le plus travailleur et le meilleur technicien. Les équipes de haute performance doivent maintenir un équilibre judicieux entre leurs performances et les tâches de cohésion interne. Ils ne doivent pas oublier que leur raison d'être est la tâche, mais aussi que leur succès réside dans le climat intérieur qui se crée. Une équipe performante ne le devient que lorsqu'un de ses membres est capable d'un geste de générosité envers un autre partenaire sans rien attendre en retour. La cohésion d'une équipe est basée sur l'appréciation et quelqu'un de l'équipe doit commencer à faire des gestes de générosité et d'appréciation pour qu'ils se répandent comme une tache d'huile.